对于做HR工作的人来，说起招聘来都不会陌生，本能地就会勾勒出招聘工作的流程来：发布招聘信息，帅选简历，通知面试，初试，安排复试，通知入职等等。都是再熟悉不过的情景，可是如果深入地想一想，招聘工作的顺利完成的关键点是什么，招聘工作的第一道和最后一道工作流什么？招聘成功的标志是什么？如何计算招聘工作队组织的价值贡献等。
对于一个专业的HR人来说，这些似乎不是问题，但似乎也可以是个问题。大家都知道，一个检验员，在进行检验之前，他必须懂得检验标准，否则结论的判定就成了他的“一家之言”了。同样地，尽管检验员面对的是产品，招聘人员面对的是充满希望的应聘者，但两者在标准的把关上是相同的，可是，现实中，多少的招聘人员真正明白自己肯定和否定一个应聘者的标准呢？也许可以说这样的标准时领导定的，只要执行了就可以；也许这样的标准时抄袭别的组织的，真正面试时是另用别的“标准”；也许这样的标准符合组织用人要求的，至少可以说是组织期望的。。。。。，这些就是目前招聘标准的种种现象，不论那一种标准下开展工作，招聘的成功率都一般不会超过40%。如果再算上各个环节的偏差，即使招聘一个普通的员工，成功率也要比40%小的多。相比于检验员检验产品的成功率来说，这个比率是要小的可怜。诚然，我们应该承认，对人的判断和对物的判断，存在很大的区别，但是，从另一方面来说，为什么检验员的检验标准和公布出来的检验标准一致，而招聘人员的选人标准却和公布出来的不一样呢？为什么用的不能说，说的又不用呢？是谁应该对这样的行为负责人呢？又没有既可以公布又同样可以使用的选人标准呢？种种的疑问，一直让我深思着。
这是关于招聘标准的思考，还有招聘成功，到底什么样的事件或行为出现才可以判定是招聘作业成了？新员工入职？从时间上说，新员工入职两周以上，一个月以上，三个月以上，一年以上，三年以上还是更年年以上？从工作状态上说，积极努力工作，工作热情饱满，责任感强烈，团队意识强烈，勤奋而且好学？从业绩上来说，总能保持令人满意的工作结果？如果这些算是标准，那么招聘人员的责任范围将会大大的超越他们的当前工作要求。如果这些不算，那么招聘人员的招聘来的新加入的员工将和他们无关，招聘需要解决的和真正应该关注的情形和实施招聘的意图将会脱节。
再一个让我思考的是，招聘工作的关键控制点是什么？是招聘渠道的选择，是招聘标准的制定，是面试评价方法，是面试的环境，是公司的工作环境，还是招聘人员本身的个人特征和由此给应聘人员的第一印象而产生的应聘人员的对组织判断？如果是其中的一个，那么改进了，就应该会改进招聘的效果，如，假如是招聘标准制定的不合理，那么改进成合理的招聘标准就可以改进招聘的效果，如果是面试评价的方法不当，改进了也应该会提高招聘的效果，这些应该都不是很困难的，但是为什么组织的招聘效果总是徘徊不前啊？如果不是，哪又是什么呢？
因为以上的思考，所有也就有了下面的思考：招聘工作的第一道和最后一道工作流什么？
招聘时组织进行人力资源管理和开发的开始，只有输入的人力资源符合公司的战略规划需要，组织文化氛围，工作和行为方式和习惯等，当然，还有技能要求。才能保证从一开始，后续的开发和利用产生积极的效果，就如同，一颗饱满的种子放入土壤中，才能从根本上，保证以后的枝繁叶茂！
所以，招聘对于组织来说是一项任重而道远的工作，也需要组织用任重而道远的思维来规划和实施。 |